Του Σπύρου Κτενά
Project Management Officer, GLOBO Plc
MBA, BSc(IT), PMI-ACP

 

Το Project Management στα έργα ΤΠΕ

Πολλά παραδείγματα έχουν δείξει ότι είναι πολύ πιθανό η ανάπτυξη λογισμικού να εκτραπεί από τον προβλεπόμενο προϋπολογισμό, χρόνο ολοκλήρωσης ή αντικείμενο. Είναι κάτι που πολλοί στο χώρο γνωρίζουν, αλλά, συνήθως, δεν λαμβάνουν μέτρα μέχρι να έρθουν αντιμέτωποι με το αποτέλεσμα.

project_management

Τα διδάγματα της αποτυχίας
Το 1999 στην πόλη της Νέας Υόρκης, ξεκίνησε η υλοποίηση ενός συστήματος αυτόματων πληρωμών, η οποία ολοκληρώθηκε 12 χρόνια μετά. Το έργο, αρχικής εκτίμησης 66 εκατομμυρίων, κόστισε τελικά πάνω από 360 εκατομμύρια. Παρομοίως, ένα άλλο project με την ονομασία City Time, ξέφυγε του προϋπολογισμού του 10 φορές, ενώ στην πόλη του Los Angeles το project που θα αντικαθιστούσε το ξεπερασμένης τεχνολογίας σύστημα πληρωμής των 95.000 υπαλλήλων της ευρύτερης σχολικής και διοικητικής περιφέρειας, ναυάγησε από τις πρώτες μέρες λειτουργίας του.

Και τώρα… σύμφωνα με το Standish Group, CHAOS Report, το 2013, 200 δισεκατομμύρια χάθηκαν από τα 750 που επενδύθηκαν συνολικά,  σχεδόν το 27% των έργων, 1 στα 4, απέτυχαν!

Γιατί έχουμε όμως αυτές τις αποκλίσεις; Η αδυναμία της εταιρείας που αναλαμβάνει το έργο να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις του και η παράδοση ενός μη αποδεκτού ή ελλιπούς ή πολλαπλάσιου κόστους προϊόντος είναι, σύμφωνα και με τη παραπάνω έρευνα, το αποτέλεσμα ελλιπούς σχεδιασμού και οργάνωσης του έργου (project management) και παραλήψεων project management που ξεκινούν πριν την ανάληψη του έργου τόσο από τον ανάδοχο όσο και από τον πελάτη.

To start with
Ένα σημαντικός τομέας πριν την έναρξη ενός project είναι η αρχική έρευνα για τις ανάγκες που αυτό θα καλύψει και, κυρίως, η πρόβλεψη για το πώς θα έχουν μεταβληθεί αυτές οι ανάγκες όταν το λογισμικό ολοκληρωθεί σε βάθος χρόνου. Δεν αρκεί ο εντοπισμός των ελλείψεων του λογισμικού που αντικαθιστά ή του συστήματος που επικρατούσε και της υπάρχουσας κατάστασης, αλλά το κατά πόσο θα μπορεί το λογισμικό αυτό να εξυπηρετήσει και τις ανάγκες του μέλλοντος.

Επίσης η οργάνωση των ανθρώπων που συμμετέχουν στο έργο παίζει καθοριστικό ρόλο. Τα προβλήματα δεν λύνονται μόνο εξασφαλίζοντας πόρους για την ανάπτυξη του λογισμικού. Η απουσία οργάνωσης του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας, όχι μόνο μειώνει την αποδοτικότητα, αλλά συχνά δημιουργεί απρόβλεπτα εμπόδια (π.χ. Conflicts), τα οποία με τη σειρά τους οδηγούν σε μεγαλύτερες χρονικές καθυστερήσεις. Ανάλογα με τα χαρακτηριστικά του έργου μπορεί να είναι φρόνιμος ο διαμοιρασμός των εργασιών σε ομάδες που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, ώστε η εκτέλεση των εργασιών να γίνεται «εν παραλλήλω» μέσω -όσο είναι δυνατό- αυτοδιαχειριζόμενων ομάδων, πάντα όμως υπό τη σκεπή ενός ή μιας μικρής ομάδας διαχειριστών, με απαραίτητες γνώσεις οργάνωσης και διαχείρισης έργων.  Άλλες φορές η δημιουργία μιας ομάδας υψηλών επιδόσεων με μεγάλη συνοχή και συνεχή επικοινωνία ή ακόμη και η εφαρμογή τακτικών όπως προγραμματισμός σε ζεύγη έχουν καλύτερο αποτέλεσμα.

Ανάλυση και Σύνθεση
Ο κατακερματισμός της εργασίας σε μικρότερα κομμάτια, πολύ μικρότερα του συνολικού μεγέθους του έργου, αλλά και ο έλεγχος με το που ολοκληρώνεται το κάθε κομμάτι, εξασφαλίζει μια πιο γρήγορη πρόοδο και τη σιγουριά ότι τη στιγμή της τελικής παράδοσης δε θα υπάρχουν ελλείψεις.

Η οργάνωση των επιμέρους ομάδων εργασίας και η εξασφάλιση επικοινωνίας μεταξύ τους ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο ασυνεχειών.

Ένα άλλο στοιχείο που επηρεάζει την ανάπτυξη ενός λογισμικού είναι το περιβάλλον ανάπτυξης και χρήσης (το περιβάλλον του έργου).

Η διάκριση ιδιωτικού και δημόσιου τομέα είναι σημαντική, γιατί στην περίπτωση του δεύτερου η γραφειοκρατία και η απαίτηση για έγκριση των επιμέρους σταδίων ανάπτυξης του λογισμικού, μπορεί να προκαλούν καθυστερήσεις που με τη σειρά τους αναγκάζουν την εταιρεία ανάπτυξης να αυξάνει το κόστος ενώ χρησιμοποιούνται παραδοσιακότερες μεθοδολογίες διαχείρισης έργων που δεν είναι ευέλικτες στις αλλαγές (waterfall, PRINCE vs Agile). Συνήθως projects δημοσίου τομέα, έχουν πολύ μεγάλο μέγεθος και αντίστοιχα απαιτούν διαφορετική στρατηγική υλοποίησης, μέσω της χρήσης μεθόδων βελτιστοποίησης ώστε να  μην εκτοξεύεται το κόστος.

Σε μεγάλα έργα είναι σημαντικό να δημιουργούμε πολλά μικρότερα υποέργα καθώς έρευνες δείχνουν ότι όσο μεγαλύτερο είναι ένα έργο πληροφορικής τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα αποτυχίας (Think big-Act Small).

Hands on
Οποιαδήποτε μεθοδολογία και αν εφαρμοστεί είναι απαραίτητη η ηγεσία των ομάδων από επαγγελματίες στην διαχείριση έργων οι οποίοι πρέπει να σχεδιάζουν, να εφαρμόζουν, να μετρούν, να ελέγχουν και να επαναπροσδιορίζουν όπου χρειάζεται. Σε επίπεδο οργανισμού απαιτείται η υιοθέτηση καθολικών πρακτικών διαχείρισης έργων από project managers που συνδυάζουν ηγετικές ικανότητες μαζί με τεχνικές γνώσεις διαχείρισης έργων.

Κάποιοι οργανισμοί που εφαρμόζουν τα παραπάνω ελαχιστοποιούν τις αποτυχίες ενώ όσοι τα αγνοούν ή δεν τα θέτουν σε πλήρη πρακτική εφαρμογή αποτυγχάνουν, ενώ το χειρότερο είναι ότι πολλοί από αυτούς τους οργανισμούς δεν έχουν καν γνώση του μεγέθους της αποτυχίας.

Η επαγγελματική διαχείριση των έργων τα τελευταία χρόνια, κυρίως σε μεγαλύτερους οργανισμούς, έχει βελτιώσει τα νούμερα, ωστόσο η αυξανόμενη πολυπλοκότητα των έργων και το συνεχώς εξελισσόμενο περιβάλλον δημιουργούν νέες προκλήσεις για τη διαχείριση των έργων και ανάγκες για νέες μεθοδολογίες, προσαρμοσμένες διαδικασίες, σύγχρονα εργαλεία και άριστα καταρτισμένο ανθρώπινο δυναμικό.

Όπως και να έχει, η διαχείριση έργων πληροφορικής παραμένει ο κρισιμότερος παράγοντας επιτυχίας σε αυτή τη βιομηχανία, ένας  συνεχής αγώνας του οποίου τα χαρακτηριστικά πολλές φορές θυμίζουν τη φράση του Denis Waitley «Expect the best, plan for the worst, and prepare to be surprised».

 


 

spyros4Ο Σπύρος Κτενάς είναι Project Manager που έχει ολοκληρώσει με επιτυχία κάποια από τα απαιτητικότερα έργα πληροφορικής σε Ελλάδα και εξωτερικό. Είναι επίσης author εργαλείων, για διάφορους τομείς project management, που χρησιμοποιούνται από πολλούς PMs σε όλο το κόσμο.